旺盛的消费需求和停滞的收入增长之间的矛盾与不断加剧的竞争格局倒逼产业链垂直整合的发生。
这篇文章，我们就来聊一聊这个事儿。
1、本土产业链开始垂直整合
奇怪的现象
我们去拜访了一些机构，去拜访了一些工厂，看到了一个值得深思的现象：工厂在自己卖货，机构在自己做品，商家在自己做仓。
与国内非常明确的产业分工不同的是，在印尼本土的各方产业都在进一步的融合和扩大自己的覆盖范围，尽可能多的覆盖更多的产业链上下游。
问工厂今年的计划是什么？
是扩产能的同时开始做前端销售。
问机构今年的计划是什么？
是维护存量客户的同时自己开品。
问商家今年的计划是什么？
是多品牌布局，并且尝试自建仓（当然，自建仓在印尼很有难度）或者自建供应链（当然，自建供应链也非常有难度）。
为什么？
为什么国内的跨境商家正在尝试减少成品跨境的属性；为什么本土的产业链都在想办法扩展产业链上下游。
其实只有一个答案：钱不够分了。
也就是说，销售商品产生的利润不再足以支撑产业链上下游的利益分配。
产业链流转与利润分配
按照最极端也是普遍的情况，我们来算一个简单的账：
商家 100 块钱的 GMV，要支付的成本有哪些？
20 块钱的产品成本
3 块钱的头程物流成本
10 块钱的达人佣金
5 块钱的机构服务费
20 块钱的广告费
15 块钱的平台佣金
6 块钱的尾程物流费
5 块钱的团队成本
1 块钱的各种佣金
剩下的才是净利润，也就是大约 15%。然后这个时候你的产品卖完了，你得需要开始下一轮的进货。
对，事实就是如此，不要说美国，美国的商家只有团队成本和商品成本是按人民币算的，其他哪一项不是按美金算的？对冲掉团队成本和商品成本的汇率差，给你再加 5 块好了，也不过 20%。
2、销售利润不足以覆盖产业链各方利益
那么销售利润不足，也就是挣的钱不够分的原因是什么？
我们可以分为两部分来进行说明：消费需求矛盾和市场竞争格局。
消费需求矛盾
很多长期在印尼经营的商家都会提到一个有趣的现象：
前几年的印尼市场做大有规模有利润，做不大的没有规模也有利润。
所以将其称之为“红利期”。
去年开始，印尼市场的商家们开始发现这个模型开始出问题了。很多时候有没有规模就没有利润，努力了半天有规模了发现也几乎没有利润，或者利润很薄。
当然这里面有一方面的原因是因为市场竞争格局使这种愿望成为现实，这个我们在下一部分说明。
这里我想引出的是我来印尼之后看到的最核心的矛盾：
人民群众普遍旺盛的消费需求和增长缓慢的人均收入的矛盾。
因为消费者的消费能力没有上涨。
同样的一百块钱，昨天她只想买一瓶面霜，今天想买一个洗面奶+面霜+精华。
但这一百块到今天并没有变多。
分享几个收入数据：
大家最喜欢的“18-34 岁年轻女性” 有很大比例是服务员或者收银员，月收入差不多 3.5 – 4 Jt
所谓的都市白领人群，泛指人事、文员、采购、财务等，月收入差不多 6 – 10 Jt
所谓的“家庭消费”的目标用户，可能夫妻俩有三个孩子的同时，一个月只有 10 – 15Jt 的收入
近两年在印尼收入增长最快的人群，可能就是在中国本土落地的电商公司工作的人了��。
收入不高的同时，消费需求旺盛，导致的结果就是分配到每一个产品上的消费金额降低。
有由于国内卖家对价格战的热忱，就默默闭环了，当然，在一个消费能力不强的地区，品牌心智反而是最不重要的东西。
对了，上述的表述里面其实隐藏了一个在东南亚基本通用的选品逻辑。
市场竞争格局
这几年印尼的市场竞争格局的变化其实是很明显的。
不断入局的商家和品牌
不断上涨的流量成本
不断降低的客单价
不断扩大的总消费体量
本土不断完善的电商管理法规和条例
不断上涨的平台佣金和服务费
为什么会这样？这里我们分开看，它的过程是这样的：
基建发展和工业化使得由于线上电商占社会零售渗透率的比例越来越高，越来越多人有钱买东西，越来越多人在线上买东西
–> 由此推高了整个地区的消费总量
–> 由此吸引了更多商家进入
–> 由此推高了平台的流量成本（包括广告费、达人佣金、达人服务费、机构服务费等凡是为了获取流量支付的成本）
–> 然后进一步的推高了达人、机构、服务商的报价
–> 平台本身的商业化需求和获客成本的上涨又推高了平台佣金和服务费的上涨。
–> 大量商家落地本土又推进了本土电商治理政策的更新。
直到这里似乎是欣欣向荣的样子，消费者的消费欲望高涨，平台收入增长，平台 GMV 增长，商家 GMV 越做越大。
表面繁荣的背后正在发生的是产业链利益分配机制的重构。
这里顺便吐槽一句，基于供应链优势，使用价格抢占市场是一众中国商家的生意逻辑。
因为有用，所以爱用。
那如果哪一天不能用了呢？
3、利益分配不足倒逼供应链垂直整合
产业链垂直整合的一般模型
钱不够分了怎么办？
那就吃掉产业链的上下游。
这就是你看到的机构做做品，工厂做品，商家做仓库的貌似混乱的现象。
这个时候我们返回来看，本土化，到底在本土化什么？
我们先解构一下整个链条，一个本土的产品是如何完成整个商品流通的？
生产–>营销–>动销–>配送
生产包括原料和加工
营销包括社媒和线下
动销包括电商和商超
配送包括仓库和物流
落到 TikTok 这个范围内，则有几个可以本土化的触点：
商品的生产加工 –> 更低的生产成本
品牌的营销能力 –> 更低的营销成本
本土的电商团队 –> 更低的团队成本
本土的仓库物流 –> 更低的履约成本
这个时候你去看我们上面的几个“离奇组合”就会发现一个有趣的现象：
机构做品牌：更低的团队成本+更低的营销成本
工厂做品牌：更低的团队成本+更低的生产成本
商家建仓库：更低的团队成本+更低的履约成本
多矩阵商家：更低的团队成本+更低的营销成本
为什么要这样？
因为不这样就不赚钱。
这个时候我们来看，一个商家要进入印尼做来本土化，你能跟他们对冲的只有更低的团队成本这一项。如果你不本土化，那你的优势只在产品。
那么你的其他竞争优势要从哪里来？
顺便提一嘴，上述的这个现象，在基础的美妆个护类目是出现最严重的。
我不是说就不建议大家做美妆个护，只是在打牌之前你得先掂量掂量你自己手里的牌。
有的时候四个三是你最大的牌，但四个三只是人家的弃子。
还能不能做？
其实上述的情况同样发生在东南亚的各个国家地区。
印度尼西亚由于国情和背景只是成为了一个典型。其他国家也同样正在发生上述的事情。
所以当商家们在问我哪个地区比较好做的时候，其实是很难回答的。
一如大家对爆品的定义的不一样，我们一般认为日销量超过 1000 的才算爆品，但很多商家认为日销量超过 100就算爆品。
如果只是日销量 100，那其实哪个国家都好做。
如果要求日销量 2000，那其实哪个国家都挺难做的。
所以你的目标是什么？
顺便提一嘴本土化。
本土化最大的 BUG 在于不管你在当地有多少大哥，你都一定会经历团队组建、工作流磨合的困难。
好做的点在于其实并没有太多奇技淫巧的营销手段和方法、市场容量够大。
不好做的点在于实现营销 -> 动销的第一轮循环会很难，很久，很累，很痛苦、印尼的资质门槛要求会使得第一轮的周期更加的无限拉长。
说透了其实就没有大家想象的那么复杂，困难其实一直就是那些，只是切肤与否会让你的感知有所区别。
4、商家何去何从？
这一节其实我想了好久，也没有什么好的答案。
最后我也还是只能提供两个视角给各位商家。
客观做好资源结构、团队能力与业务目标的匹配。
之前做孵化的时候，新商家基本都会问我：像我这种情况有没有什么比较好的路径？
我一般都会要求他们（是的，是要求）把自己的情况完整的整理一遍，包括资金、资源、履历、团队等等。
然后我在帮助他们去做一个定位和路径的规划。
这里面有趣的点在于并非我的路径规划能力有多么的强，而在于我作为第三方视角可以相对实事求是的去做资源结构、团队能力和业务目标的匹配。
其实总结下来也不复杂。
如果你兜里没有多少钱，并且小富即安，那就在国内做。被干掉了就是主的旨意。
如果你兜里有几百万，并且所图甚大，那就先来本土了再说。做不起来也是主的旨意。
如果你的兜里没多少钱还所图甚大，建议转行。
TikTok 给不了你梦想。
注意，这是客观现实。
我明白很多商家的想法是我先代发，完成资金的原始积累，然后在开始打品。
但这个路径其实无敌的难，难在代发这种业务模型本身既不会带来订单爆发增长，也不会带来利润的爆发增长。
核心是因为你代发做的产品，都是市场坐烂了的产品，这类产品的需求是固定的，但在消化需求的商家是多的，所以会出现头部商家占据掉四成到五成的比例。
后面有机会的话再出一篇具体的分析和定位的文章吧。
这个鬼东西讲起来也是非常的费劲。
5、写在最后
我不是在说什么好什么不好，只是客观的表述我主观看到的东西。
也不是在直接劝退什么类型的商家，只是强调资源能力和业务目标的匹配都要客观。
毕竟做生意不是许愿。
此之谓：实事求是，见路不走。
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