“从中国拷贝”可能是个谬误
近两年，“出海”成为显学。但如果把“出海”的核心特征理解为赚外汇，那么从“10亿件衬衫换1架波音”起，中国企业的出海就开始了，并在2001年“入世”后高歌猛进。不过，近两年的“新出海”，与当年的“老出海”相比，有三个重要变化。
第一，出海从普遍被当作可选项，到被越来越多企业当作必选项。
过去数十年，虽然出口外贸一度在中国经济中扮演重要角色，但由于国内经济也在迅猛发展，所以即便不出海，国内也有大量发展红利。这使得早年的企业出海与其说是国内增长见顶后的“外溢”， 不如说是一种差异化竞争策略。2006年成立的传音控股，一开始就绕过亚太的残酷竞争，全面押注非洲市场，终成“非洲手机之王”；2008年成立的希音（Shein），面对刚刚兴起的中国本土电商，另辟蹊径押注跨境赛道，一步步发展成“出海四小龙” 之一。他们在国内甚至都没有用户。
但是到2024年，中国经济进入新常态，增长红利减少，“内卷”日益激烈，各行各业都开始向外看， 出海意愿普遍提高。这是与“老出海”的最大区别， 也使得这波“新出海”来势汹汹。
第二，从纯商业驱动到掺杂地缘政治因素，同时新兴市场成为热门目的地。
20年前的外贸老板出口欧美，是因为欧美市场客单价高；10年前的制造业老板把工厂搬到越南，是因为越南劳动力价格低。这些都是从收入和成本角度考虑的纯商业逻辑。但近几年由于贸易摩擦、友岸外包、国际关系等因素，出海受地缘政治影响越来越大。
据我在越南北部工业园区的实地调研，许多中资制造业企业迁到越南后成本不仅没有下降，甚至还提高了。因为虽然越南劳动力成本低，但劳动效率也很难与中国相比，再加上因本土供应链不完善导致的进口物流、关税等支出，成本上还不如在国内生产。但企业之所以仍要迁到越南，因为在欧美“中国加一”（China Plus One）供应链战略下，如果在中国之外没有第二生产基地，很可能失去欧美买家的订单。这与早年服装箱包企业因劳动力成本原因而外迁东南亚的逻辑完全不同。
与此同时，同样受地缘政治影响，作为中美博弈“中间地带”的东南亚、中东、拉美等一带一路国家近几年热度不断提高。一方面，这些国家可以扮演全球产业链重构中的“连接器”角色，如中国企业在越南、墨西哥设厂，绕道出口美国，躲避贸易关税；另一方面，受益于产业链重构带来的增长红利， 这些国家蓬勃发展的消费市场也成为中国企业的关注点。
第三，从幕后代工，到品牌露出。
传统外贸时代，中国企业大都为海外品牌做代工。终端消费者除了产品上的”Made in China” 外， 对中国产品并无感知。然而，由TikTok等社交媒体带来的信息渠道变革，与Shein、Temu等跨境电商带来的销售渠道变革，以及中企海外办公点和线下门店的增加，使中国企业越来越直面当地受众。从横扫东南亚的蜜雪冰城，到遍布世界的名创优品， 再到把川剧变脸搬到胡志明、雅加达和迪拜等地的海底捞，它们不仅带去了中国产品和服务，也带去了中国的企业和社会文化。
三大新变化之下，新出海浪潮方兴未艾，许多企业跃跃欲试，却常常苦于不知从何下手。
的确，出海是一个由行业和国别相交而成的动作。同样做电商，东南亚和美国的打法完全不同， 甚至东南亚内部各国都形态各异；而同样是出海越南，制造业出海与餐饮企业出海也显然不可同日而语。所以，很难有一招鲜吃遍天的出海指南。但无论什么行业，无论出海到哪里，商业的共性为出海企业提供了一个最可靠的抓手。结合我在东南亚、中东、拉美等地的实地出海经验，本文拟谈谈关于“新出海”的四点思考。
01 出海并非“降维打击”
目前，国内市场的竞争难点更多在需求端，即产品供给繁多，但需求总量有限。而新兴市场竞争的难点则在于供给侧，乍看当地市场竞争并不激烈， 甚至许多需求似乎没有被很好地满足，但真上手做时，就会发现人员、基建、上游供应链、合规等都可能是问题。
以人员为例，我曾被问过这样一个问题：深圳、台北、河内三地的电子工程师，哪边的薪酬最高？ 很多人下意识认为深圳或台北最贵，河内最便宜，但事实恰恰相反—河内往往最贵，因为这类中高级人才在越南的供给非常稀缺；深圳的反而最便宜， 且熟练度最高，因为珠三角发达的3C电子产品供应链锤炼出了足够多的优质技术人员供给。
从供应链角度，即便在越南这样一个已经具备一定产业基础的国家，其3C和光伏企业的大量上游配件仍然来自中国。如果出海印尼、中东等物流难度大或本土产业基础更薄弱的地区，上游供应链问题会更突出。
而在合规方面，新兴市场中往往存在许多灰色地带，这增加了经营的不确定性。但反过来说，这也让合规成本成为某种意义上的可变成本，而非固定成本。在发达市场，虽然合规确定性更强，但往往是“确定的贵”——员工福利、隐私保护、知识产权等都要认真考虑，否则有可能面临“猝死性风险”。2021年，大量亚马逊大卖家因“刷单”等不合规行为被亚马逊封店，多年心血付之一炬。
如果把商业竞争比作几个人吃火锅时抢肉，那么国内竞争就是5个人抢1片肉。而在海外竞争，如果是新兴市场，虽然可能是5个人抢4片肉，但筷子得自己造；如果是发达市场，有可能5个人抢3大块肉（客单价更高），但筷子很贵，而且对吃相有考核。
我在越南时有个有趣的发现，大部分在越南只待了一周乃至更短时间的考察者，很容易认为越南遍地是机会。但真正长期待在越南的企业主，反而会看到很多机会要么是伪机会，要么难以把握。因此， 我建议企业家赴海外考察时，如果条件允许，或者多待一阵子，去大型购物中心和本地小集市都看看， 对合规问题也多加了解；或者尽可能找在当地时间较长，且没有潜在利益关系的人聊聊，比如本地留学生或中餐馆老板，以此获得关于需求端与供给侧两方面更全面的信息。
02 独一无二的中国市场
关于出海，除了“降维打击”外，另一个常见论调是“从中国拷贝”（Copy from China），但这可能也是个谬误。中国市场的特殊性意味着在中国成功的案例，放到海外不一定会成功。
从浅层次讲，中国人有的需求，海外消费者未必有。比如，我一位朋友看越南没有红油火锅，想在越南铺开重庆牛油火锅，主打麻辣鲜香。但实际上越南人总体上既不太能吃辣，更不吃麻，还抵触油腻，就连海底捞在越南都做了减辣减麻减油处理。如果仅仅因为越南没有红油火锅，就想象越南人有未被满足的吃红油火锅的需求，大概率会在经营中折戟。
从深层次讲，中国同时具备三个绝无仅有的特点：人口规模巨大、文化高度统一以及数字化高度发达。大量人口带来大量的需求和供给，而且虽然中国不同省份的文化有所差异，但这种差异远小于美国不同种族或印度不同民族间的差异，所以在一处成功的产品和模式，很容易复制到其他地区，覆盖更多人口。这种文化统一性也意味着寻找替代的供给侧要素更容易，比如一位北方员工离职，只要技能合适，一位南方员工可以丝滑顶上，文化磨合成本几乎为0。抖音等各类社交媒体，以及发达的物流和数字基建则几乎填平了中国各处的商业信息差。
这三者结合在一起，使中国成为全世界极其特殊的，甚至独一无二的超大规模（需求端）、超强竞争（供给侧）市场。这使得中国企业往往习惯于需求端的利润换规模，以及供给侧的极致效率导向。但这两点，在海外尤其新兴市场都未必可行。
就利润换规模而言，新兴市场因为体量有限、营商环境复杂、消费者价格敏感性高等原因，“烧钱换规模”所需时长及打造的壁垒深度都颇具不确定性，很可能一涨价消费者就很快流失，后期回报未必能覆盖前期烧钱的成本。而且，由于新兴市场普遍缺乏优质人才，如果业务扩张太快却没有足够人才跟进，很容易适得其反，陷入负面螺旋。
相反，虽然新兴市场给人感觉购买力有限，但由于其普遍贫富差距较大，小众但高客单价的生意反而有机会。以越南著名披萨品牌Pizza 4P’s为例， 其由一对日本夫妇创立于2011年，主打日式服务和品质，人均消费100元人民币以上，在平均月薪3000元的越南可谓中高端餐饮。2022年，Pizza 4P’s在越南有26家分店，税后利润350万美元， 是越南本土头部私募基金Mekong Capital的标志性退出项目。
就极致效率导向来说，且不谈许多新兴市场继承了前殖民宗主国的劳动法，使其虽然人均GDP不高，但劳工保护却更严格，更重要的是，由于新兴市场优质劳动力短缺，卖方议价权更大。而且新兴市场国家文化上更在意工作与生活的平衡，泰国、印尼等地的员工即使给加班费也拒绝加班，劳动者面临的“囚徒困境”较弱。
我一位朋友曾在胡志明市打车时因忘带车资而被滞留15分钟，等我过去给司机补上车费“解救” 这位朋友时，司机竟然没有一点怨气，这与争分夺秒“困在算法中”的中国同行形成鲜明对比。因此，高度依赖运营力、执行力和效率的商业模式，在海外都要做好打折扣的预期。
除此之外，规模还带来很多潜在的二阶影响。比如，我认为海外很难出现国内近几年如火如荼的商业博主和私董会模式，因为本土企业家数量不够， 商业案例和私董会提供的网络效应就不够。又如， 规模瓶颈使线上内容竞争不够激烈，丰富度和质量都不如中国，使得线下聊天、聚会、逛街仍然是大部分国家消费者消磨时间的方式，线上渗透率的提高不会如中国迅速，等等。
因此，我建议企业出海时，除了参考中国已经成功的案例，更可以看看其他外资在当地做了什么， 以及怎么做的。比如，越南原本就有许多奶茶店， 这意味着奶茶果饮在当地已是被验证的品类。蜜雪冰城顺势进入，目前已成为越南最大的连锁饮品店。通过对已经被外资验证的产品和模式做优化创新， 而不是平地盖高楼，是出海早期比较稳妥的做法， 因为看起来的平地有可能是沼泽地。
03 人类的普适需求
成功的出海，表面上是做好了本地化，实际上是贴合了人类的普世需求。
我在六月“宰牲节假期”后从乌兹别克斯坦飞回迪拜，回想塔什干纪念二战阵亡士兵公园中的悲伤母亲雕像、撒马尔罕夜市里乘凉坐小火车的一家三口们、出租车上说着俄语用谷歌翻译催婚的司机大爷、在机场售楼处局促又拘谨的黑人售楼小妹， 还有出站口拿着接机牌焦急等接站的印巴司机…… 把上述任何场景中的主角换成中国人，都不会有什么违和感。这让我意识到虽然不同民族间有各类社会和文化差异，但人类还是有更多相通的共性。、
诚然，本地化对出海非常重要。海尔在越南为了防止老鼠和壁虎对电机的破坏，给洗衣机外部装上了更细密的防护网；中东女装跨境卖家考虑到本地人肤色，更多主打色彩艳丽而非素雅的款式。真正在全世界长期可持续的产品、企业、模式，看起来是本地化做得好，根本上是它的内核就贴近了人类共通的某些元素，本地化只是加速或者锦上添花。
TikTok在全世界攻城略地，除了确实大量招募本地员工做本地化之外，也如张一鸣多年前所言：“大部分人是需要围绕一个东西转的，不管这些东西是宗教、小说、爱情还是今日头条。用户是需要一些沉迷的，我不认为打德州扑克、喝红酒和看八卦、视频有多大区别。”网文爽剧出海，虽然主角被换成不同民族和肤色，但内核仍然是人类普遍对弱者的同情、对“逆袭”剧情的喜爱。而对中国大部分实体产品出海企业而言，成功往往靠性价比——毕竟全世界没有哪国人会拒绝更价廉物美的产品。
反过来说，不符合大部分民族常态的做法，也很难持续。比如，有些出海企业在海外仍会以中国员工的效率标准要求海外员工，甚至要求牺牲个人休息、家庭时间来工作。这轻则无法贯彻，重则触发当地劳动合规问题。出海企业家常常抱怨海外员工太“懒”，反过来说，也可能是中国人独树一帜的勤劳。既然出海，就必须适应海外用工规则等一系列普遍常态。
04 出海可持续性
中国企业出海，给被出海国带来了什么？
当下绝大多数关于出海的讨论，都围绕国内内卷、中企供应链和运营优势等中国视角展开，但对被出海国而言，到来的中国企业意味着什么？企业中对该问题的关注目前较少，但这却是最决定出海长期可持续性的问题。
2019年，中美贸易摩擦拉开了全球产业链大重构的序幕。今年6-7月，土耳其和欧盟对中国电动车加关税。就连近几年对华友好的印尼，近期也在筹划对中国从鞋类到陶瓷的产品征收高达100%-200%的关税。
诚然，中国企业出海给当地消费者带来了更具性价比的产品，但在全球经济民族主义抬头的当下， 各国都有保护和发展自身产业的诉求，没有一个国家会允许强大的外来者扫平本土企业。如果中国企业之间通过价格战互相内卷，指望以利润换当地市场规模，到一定地步很可能触发当地政策反弹，赔了夫人又折兵。但这是一个涉及目标国产业政策、产品海外定价，以及中国同行间囚徒困境的复杂问题，很难一言以蔽之。
我认为，要在地缘环境高度不确定的时代长期稳健出海，除了赚外汇，也要考虑给当地带来了什么——无论是解决就业，适当的技术转移，还是与本地合作伙伴的利益绑定等。我曾听过一位法国出海人分享的经验：消费品出海法国时，可以聘请本地设计公司设计本地Logo和品牌视觉方案，这样也可以说“法国设计”（Design in France）的故事。海尔在越南不仅提供优质产品，更不定期开展社区慈善、捐款捐物等公益活动，这对提升企业在本地的形象与稳健经营，都有潜移默化的作用。
中国企业长在产品研发和运营等硬实力，但在本地社区建设和品牌故事等软技能方面稍显薄弱， 甚至被一些企业主认为太务虚乃至不务正业。诚然， 企业在不同阶段有不同目标，出海之初的第一目标肯定是活下去。但如果要在当地长期稳健经营，给当地创造产品之外的价值就不可或缺。这其实是一种隐性的合规支出，它在短期内很难计算投入产出比，但在中长期有助于降低企业经营的重大公关与合规风险。
20世纪90年代，日本增长红利消退，一批日企出海寻找机会，丰田、索尼、松下、软银等由此发展成全球化巨头。如今，由于地缘政治环境日趋不确定，中企出海面临比日企出海更大的挑战。但当下的中国也比当年的日本具有更多优秀企业、更多优秀而勤奋的人才、更多能打的牌。挺过这一轮全球产业链大重构，中国必将诞生一批真正可以全球生产、全球交付、全球性调配资源的世界性企业。
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